jueves, 5 de diciembre de 2013

23. FORMACIÓN PARA EL EMPLEO. Plan estratégico para la aportación de valor en un centro educativo

En el reciente informe PISA, queda demostrado que la formación es directamente proporcional a las posibilidades de encontrar, o mantener, el empleo. Se hace por tanto necesario que los centros educativos pongan al servicio de la sociedad todas sus posibilidades para facilitar que las personas puedan formarse en función de sus capacidades.
 
Siempre he tenido la firme convicción de que si un centro educativo no utiliza al 100% sus recursos humanos y de infraestructura es un derroche que incide en un empobrecimiento del propio centro a medio plazo al no tener posibilidades de rentabilizar mejor sus instalaciones y poder mejorarlas -y retribuir y formar mejor a sus profesores- por no tener recursos económicos para ello. Por eso, cuando a partir de las cinco de la tarde veo un centro cerrado pienso: “¡cuántos emprendedores desearían contar con esos espacios!”. Y esto vale tanto para centros públicos como para los de iniciativa social.
 
La presente nota tiene como objetivo presentar una estrategia y un plan de ruta para conseguir recursos económicos en un centro educativo mediante acciones formativas para el empleo, además del bien que se haría al aportar a la sociedad profesionales técnica y humanamente bien formados.
 
Aunque los centros que tienen FP reglada tendrán más posibilidades que los que no lo tienen, es posible iniciar esta estrategia en cualquier centro, teniendo en cuenta sus peculiaridades. Por tanto, lo que se presenta es la idea general para que cada centro, si lo considera de interés, lo ponga en marcha.
 
Se propone la creación de un centro y de un departamento, cuya titularidad es la que ostente el propio centro educativo donde se implante este proyecto:
 
1.      Creación del Centro de Formación XX
 
Se trata de proporcionar formación en todas las actividades que se desarrollan en el sector elegido, desde directivos hasta las categorías con menos exigencias de formación. Hay que contemplar la posibilidad de incluir, en su momento, la FP Específica (reglada) si es el caso. Poco a poco, debemos intentar que sea un centro de referencia para el sector. Empezaríamos con distintas entrevistas a empresarios del sector, organizaciones empresariales y entidades que imparten formación a gran escala. Deberíamos preparar un buen folleto.
 
2.      Creación del Departamento Proyectos Formativos (DPF)
 
Se trata de organizar desde este departamento distintas opciones de especialidades formativas, principalmente las más demandadas en la región autonómica donde se encuentra el centro educativo. Este departamento no contemplaría las acciones incorporadas en el Centro de Formación XX citado.
 
Tanto el CFXX como el DPF tendrán autonomía propia respecto al resto del colegio, reportando al titular o Consejo de Administración o Gerente. En todo momento se tendría informada a la dirección de las enseñanzas regladas y se tendría en cuenta las informaciones y sugerencias que pueda hacer para mejorar la gestión de este proyecto. Esto, considero que debe ser así porque la experiencia indica que la dirección de la enseñanza reglada absorbe tanto tiempo, dedicación y preocupación por sacar adelante los objetivos propios de esas enseñanzas que no es eficaz distraer la atención a otras líneas de formación.
 
En los siguientes apartados se establecen las líneas generales de la estrategia del proyecto:
 
A.   OBJETIVOS ECONÓMICOS
 
El plan que se presenta está diseñado para conseguir los siguientes mínimos objetivos económicos (30% superación ejercicio anterior en ingresos y 15% de beneficio neto por ejercicio):
 
                                  INGRESOS     BENEFICIOS NETOS
1er año ……………..300.000 €                   45.000 €
  año…………....... 390.000 €                   58.500 €
3er año …………... . 507.000 €                   76.050 €
4º año ………........... 659.100 €                   98.865 €
5º año…………........ 856.830 €                 128.524 €
 
La evaluación se realizará sobre los beneficios. Cuando una acción formativa esté programada para dos o más ejercicios, se considerará la parte proporcional -ingresos vs beneficios- de lo impartido en el ejercicio correspondiente.
 
Para que una acción sea viable, los beneficios brutos (ingresos – gastos directos) de cada acción deberán superar el 30% de los ingresos de esa acción, salvo que esa acción suponga una inversión para siguientes acciones formativas o haya que atender peticiones puntuales de clientes fidelizados.

CRITERIOS PARA COSTES E INVERSIONES

 
  1. Se reducirán o aumentarán los costes de personal en función de acciones concretas.
  2. Se asignarán los costes por acciones concretas. No siendo viables los que no tengan un margen bruto (ingresos - gastos directos) mínimo del 30%, teniendo en cuenta las excepciones anotadas anteriormente.
  3. Los costes de mantenimiento se determinarán por los servicios prestados, calculando las horas empleadas y el coste hora del empleado correspondiente. Se realizará hoja de cargo por trabajo realizado.
  4. En los gastos generales se aplicarán los directamente imputables al CFXX y al DPF por su uso (dirección, secretaría, mantenimiento, tlno., agua, gas, seguros, etc.).
  5. Se actualizarán las aulas cada 3 años, con los equipamientos necesarios para su buen uso y en función de su estado. Siempre, teniendo en cuenta la compensación de ingresos en función de la carga de trabajo en el aula objeto de actualización.
  6. Las inversiones de materiales y equipos serán aplicadas a proyectos concretos, siempre que se prevea la amortización, como máximo, en dos ejercicios.
  7. La excepción al punto anterior es si la inversión se prevé para la incorporación de la FP Específica o acuerdos puntuales con organizaciones empresariales que se comprometan a la financiación de la inversión necesaria para la formación de sus empleados.
B.     PERSONAL DOCENTE
  1. Se contará con el mínimo de profesores fijos (máximo dos en CFXX y dos en DPF, siempre que la carga de trabajo lo permita con una previsión de dos años), y éstos deben estar totalmente identificados con el estilo educativo del centro. El resto de personal docente serán “profesores/as asociados/das”, que estén desarrollando en la empresa una actividad, con alto nivel de cualificación, relacionada con la especialidad a impartir, que tengan una titulación superior y que posean alguna/s de las certificaciones oficiales en relación con la acción formativa a impartir.
  2. Se negociará el coste/hora a abonar en función de nivel de conocimientos necesarios para la acción a impartir y la dificultad en encontrar personal para esa acción; siempre cumpliendo con que los beneficios brutos de cada acción deben superar el 30% de los ingresos de esa acción.
  3. Se considerarán incentivos económicos al personal docente de plantilla siempre que se hayan superado los objetivos mínimos de beneficios netos y en función de las cargas de trabajo de cada profesor. Se establecerán  los criterios por la titularidad del centro o Consejo Administración o Gerente.
  4. Se potenciará la formación de los profesores para cumplir los objetivos concretos que se prevean en cada ejercicio. Tendrán prioridad los profesores más identificados con el estilo educativo del centro. Al menos, realizarán 12 h. de formación externa o asistencia a congresos, seminarios, etc.
  5. Todos los profesores nuevos que se contraten deberán tener un nivel aceptable de inglés hablado y un nivel alto de inglés escrito.
  6. Todos los profesores, incluidos los asociados, tendrán información detallada del centro, organizando las sesiones informativas que sean precisas.
C.   CALIDAD
  1. Se normalizarán los procesos, siguiendo el criterio de calidad marcado por la EFQM. Al término del segundo año de implantación de esta plan deberá haberse conseguido, como mínimo, el Nivel de Excelencia Europea 300+; ya que es requisito necesario para presentarse a la licitación de programas para el empleo que convocan distintos organismos oficiales y aporta valor de eficiencia al centro, mejorando su imagen corporativa.
  2. Se aplicarán cuestionarios de calidad en todas las acciones para tomar las medidas convenientes en función de los resultados, registrándose los datos estadísticos y las medidas a tomar con su posterior evaluación.
D.   FAMILIAS PROFESIONALES
Las familias profesionales a potenciar para las distintas acciones formativas que se realicen, se determinarán teniendo en cuenta las necesidades de formación en la comunidad autonómica donde se ubique el centro. Inicialmente hay que pensar en especialidades cuya inversión inicial sea asumible por el centro. Por poner un ejemplo, podrían ser:
    1. ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
    2. COMERCIO Y MÁRKETING
    3. HOSTELERÍA Y TURISMO
    4. INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES
    5. SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE
    6. SERVICIOS SOCIOCULTURALES Y A LA COMUNIDAD
Eligiendo alguna de ellas para la creación del Centro XX, al que daríamos la máxima prioridad.
No obstante, y puntualmente, podrán realizarse acciones de otras áreas si con ello se obtienen buenos resultados económicos.
Antes de finales del 2º año se tendrá realizado un estudio de viabilidad para impartir Formación Profesional Específica (reglada) en alguna o algunas de las especialidades contenidas en las familias indicadas anteriormente (principalmente en la elegida para crear el CF XX).
 
E.   CERTIFICACIONES
1.     En lo posible, se tratará que las acciones a realizar tengan certificación de Capacitación Profesional.
2.     Iniciar en la Administración correspondiente de la comunidad autónoma donde se ubica el centro, antes de finalizar el primer año, el trámite de homologación como centro acreditado para impartir formación para el empleo en las áreas citadas en el apartado anterior.
3.      Conseguir el certificado de calidad EFQM 300+, indicado anteriormente.
4.      A los profesores se les pedirá lo indicado en el punto B1, reseñado anteriormente. 
 
F.    MODALIDADES DE FORMACIÓN
1.      Presencial.
2.     A distancia, convencional y on-line. Para esta última se establecerán alianzas con plataformas conocidas  y se tenderá, en función de objetivos, crear la propia.
3.      Mixta.
Las acciones serán abiertas o “a la carta”. 
 
G.   CLIENTES
  1. Se atenderá su petición, como máximo, al día siguiente de ser solicitada; salvo que haya que hacer un estudio exhaustivo para presentarle un proyecto. Nunca después de 7 días de la petición.
  2. Se entregará un material de calidad en cada acción (carpeta, copias color, gráficos, dosieres, CD, DVD...), siguiendo un modelo propio de presentación. Se acompañará con un bolígrafo de diseño, con logo y dirección web del CF XX y DPF.
  3. Se incorporarán a la base de datos para tenerles informados de las acciones formativas que se programen ¡de todas!
  4. Se establecerán alianzas con, al menos, dos asociaciones empresariales.
  5. Se dará prioridad en la formación a las empresas que hayan aportado un mínimo del 5% de los ingresos, a través de las acciones impartidas para esa empresa.
  6. Las empresas citadas en el punto anterior podrán utilizar las instalaciones del centro para reuniones y presentaciones para sus clientes.
  7. Se dedicará un presupuesto del 1 % de los ingresos para fomentar las relaciones públicas (principalmente en el detalle navideño), sin que necesariamente haya que llegar a esa cantidad. Se aplicará el sentido común y la mesura en función del tipo de cliente. Siempre se tenderá a que los detalles sean de buen gusto decorativo, rechazando las típicas cestas. 
H.   MÁRKETING
  1. Se actualizará cada dos años el catálogo de presentación del DF XX y DPF.
  2. Se elaborará un folleto por cada acción de larga duración (+300 h.) y un folleto con acciones de corta duración agrupadas.
  3. Se realizará un congreso, foro o seminario; al menos una vez cado dos años.
  4. Se creará y mantendrá la Web, actualizándola y “limpiándola” de información caducada.  
I.      FORMACIÓN HUMANA
Todos los profesores y alumnos tendrán un trato directo personal, asignándoseles un “mentoring” y, además de la formación técnica correspondiente, se establecerán sesiones de valores y comportamiento humano en la empresa y en la sociedad.

ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA EL PRIMER AÑO DE IMPLANTACIÓN 
1.      INICIAR CONTACTOS PARA CONCERTAR ALIANZAS 
·      Contactar con un mínimo de 2 asociaciones empresariales de la familia profesional elegida para el Centro de Formación XX.
·      Contactar con un mínimo de dos empresas referentes del sector.
·      Contactar con un mínimo de 2 empresas de formación para ofrecerles nuestras instalaciones. Por ejemplo: knowledge and Innovation, Adecco.
·      Contactar con los órganos oficiales donde queremos homologar el Centro: ministerios, consejerías, ayuntamientos… 
2.      PERSONAL
Para la impartición, administración y control de las acciones se contará con
·       GESTOR/A DE FORMACIÓN (perfil con experiencia empresarial).
·       SECRETARÍA: Se contará con el actual del colegio, estableciendo incentivos económicos en función del aumento de la carga de trabajo.
·      MANTENIMIENTO: el actual del colegio, estableciendo incentivos económicos en función del aumento de la carga de trabajo.
·      PROFESORES: inicialmente se contará con Profesores Asociados, en función de las acciones a inicial. 
3.      ACCIONES A INICIAR
·         FORMATIVAS
Las que puedan surgir de los contactos indicados en el punto 1. En cualquier caso, habría que organizar un par de acciones para desarrollar en el primer trimestre y así conseguir amortizar los gastos de Coordinación, incentivos secretaría, incentivos mantenimiento y publicidad. No debería haber pérdidas económicas, aunque ello suponga beneficio cero.
·         OTRAS
a.       Folleto presentación
b.      Página Web con dominio propio
c.       Concretar espacios a utilizar 
Es mi deseo que esta nota pueda servir, al menos, de “lucecita roja” que haga pensar sobre la necesidad de rentabilizar la infraestructura del centro y aportar un mayor valor a la sociedad.

martes, 10 de septiembre de 2013

22. EL DIRECTIVO EN TIEMPOS DE CRISIS

El directivo es una de las personas fundamentales en toda organización. Si se cuenta con una buena plantilla de directivos, el éxito y los buenos resultados están garantizados. Ahora bien, es necesario tener bien claro qué es un directivo y no confundirlo -cosa frecuente- con un buen gestor. El gestor es la persona que debe conseguir, con la mayor rentabilidad y calidad posible, los objetivos que se hayan previsto, teniendo siempre como referente las necesidades de la empresa establecidas por la dirección. En ese perfil se situarían los directores de RR.HH., los directores comerciales, los jefes de estudio, los jefes de taller y, en general, lo que se entiende por “mandos medios”.

El directivo, o directivos, a los que me referiré, son las personas a los que se les ha dado la autonomía suficiente para crear valor en la empresa y situarla en el “top ten” de su sector.
Por ello, la empresa antes de pensar en EREs, en reducciones de plantilla, en despidos anticipados, etc.; debe pensar si sus directivos son los que verdaderamente necesita en estos tiempos de crisis. El Consejo de Administración, si es el caso, o el propio empresario, deberá tomar decisiones nada cómodas pero necesarias. Por ejemplo: ¿Qué hacer con la persona que ha desempeñado bien su cometido hasta este momento pero es incapaz de hacer frente a las nuevas necesidades del mercado, reflejándose negativamente en la cuenta de resultados? En mi opinión, hay que sustituirlo por una persona más eficaz. Lógicamente, el comportamiento de la empresa debe ser de lo más exquisito con la persona a sustituir y tener en cuenta su situación personal y el trabajo realizado. Doy por supuesto que se le ha dado la oportunidad de cambiar pero, si a pesar de esto, todo sigue igual, entonces… Permitidme señalar algunos pasos a seguir en la decisión tomada:

a)      Conversación sosegada para explicar la decisión

b)      Ofrecerle, si es posible, un nuevo puesto de trabajo que se adapte a su perfil

c)       Una buena liquidación (superior a lo establecido por ley), si no es posible lo anterior

d)      Orientarle en qué se tendría que formar para actualizar su currículo y tener otras opciones profesionales

e)      Ver si hay posibilidades de recomendarle para trabajar en otra empresa

Dicho lo anterior, paso a definir los rasgos del perfil de un directivo en tiempos de crisis:

1.    Formación superior con dominio del Inglés

2.    Tener experiencia en al menos dos empresas

3.    Gran conocedor de las tecnologías actuales de información y comunicación

4.    Conocimiento profundo del sector

5.   Conocer bien el perfil de sus principales colaboradores y sus problemas personales para comprenderles y ayudarles

6.    Analizar las áreas donde se está produciendo desfase negativo en ingresos vs gastos

7.   Fidelizar clientes, ajustando precios y fomentando la comunicación, calidad y tiempo de entrega de los pedidos

8.   Establecer claramente zonas de autonomía para los que forman su equipo, procurando el consenso en las decisiones importantes: contratos con clientes, contratos con proveedores, contratos nuevo personal, compra de maquinaria, nuevos procesos de producción, incorporación sistemas informáticos de gestión, etc.

9.  Acordar con otros departamentos que estén involucrados en los proyectos, las competencias, responsabilidades y plazos (gestión de proyectos)

10. Ahorrar en las partidas que no estén aportando valor al producto: viajes y alojamientos, stock, selección proveedores, racionalización de las tareas, duplicidades en la gestión, burocracia, etc.

11. Definir las tareas a realizar por cada empleado, estableciendo objetivos concretos y medibles ¡totalmente medibles!, comprendiendo los errores y animando a superarlos

12. Establecer los planes de formación “ad hoc”, que tengan incidencia directa en las tareas que se están realizando. Comprobar la efectividad de estos planes

13. Carácter equilibrado, con optimismo real y natural

14. Atender y solucionar (sin demoras) los problemas internos de la empresa: relaciones entre empleados y directivos, absentismo, condiciones de los puestos de trabajo (materiales y personales), estando siempre disponible a escuchar a las personas y reconocer el trabajo bien hecho

15.Autocontrol en situaciones complicadas: negociaciones, impagos, expedientes disciplinarios, despidos…

16. Actualización profesional constante: congresos, reuniones con profesionales de otras empresas, conocimiento de las nuevas técnicas de dirección

17. Fidelidad a la empresa y espíritu emprendedor que le lleve a proponer mejoras y creación de nuevas áreas de actividad rentable

18. Ser consciente que si sus empleados están contentos e ilusionados con la empresa, se está colaborando a conseguir que las personas sean más felices y, por tanto, una empresa modelo con la que se querrá colaborar: clientes, profesionales, organismos públicos y privados, proveedores... Tened siempre muy en cuenta este principio

Y, principalmente y sobre todo, una persona MUY HUMANA, con valores y actuaciones que sean referentes de buen ejemplo para las personas que le rodean: responsable, consecuente en sus actuaciones profesionales con las personales (no doble vida), preocupado por los demás, honesto, alegre, optimista, servicial…
Por supuesto que, por elevación, los rasgos indicados serían aplicables a los tiempos de más bonanza pero he considerado que en los actuales hay que agudizar más el ingenio y las exigencias.

Permíteme que te diga que me doy por satisfecho del tiempo empleado en esta nota si te ha servido alguno de los rasgos indicados para mejorar tu labor directiva. Y si no te han aportado nada, también me doy por satisfecho al saber que existen directivos muy humanos y consecuentes con su tarea para aportar valor a las personas y a la sociedad.

lunes, 10 de junio de 2013

21. ¿ES IMPORTANTE INVERTIR EN FORMACIÓN PROFESIONAL?

La pregunta es de una ingenuidad malintencionada: ¡cómo no va a ser importante invertir en algo de lo que depende el futuro de un país! Por ello, no dejo de quedarme perplejo cuando la Comunidad de Madrid piensa retirar su inversión a  los centros de iniciativa social que actualmente están concertados e imparten los CFGS, impidiendo de esta forma que puedan preparar a los futuros profesionales de esta Comunidad. Y es que difícilmente los centros de FP que ahora cuentan con esa inversión podrían seguir dedicando sus esfuerzos a esta fundamental etapa educativa de todo país desarrollado.

Hagamos un pequeño estudio de los gastos que supone a un centro impartir un curso de un ciclo formativo de grado superior,  a un grupo de 20 alumnos, tomando como referencia la familia profesional de Informática (cantidades aproximadas: en función de la Comunidad, antigüedad del profesorado, transporte, unidades, etc.) en un centro con 4 unidades de CFGS (80 alumnos).
GASTOS ANUALES

Nómina profesorado ......................     38.000 € (Profesor y medio)
SS a cargo del centro ....................    13.000 €
Formación profesores ....................      2.000 €
Personal secretaría ........................    16.000 € (Con SS)
Imputable a dirección ....................     12.000 €
Personal mantenimiento ................      9.000 €
Conservación y limpieza ................      1.500 €
Material didáctico y de secretaría ..       5.000 €
Amortización equipos ....................      3.000 €  (12.000 € / 4 años)
Software .........................................    4.000 €  (  8.000 € / 2 años)
Suministros (luz, agua, tlno...) .......       1.500 €
Promoción (publicidad, franqueo...)           600 €
Primas de seguros .........................        400 €
Arrendamientos .............................      2.000 €
Gastos bancos ..............................        300 €
Imprevistos (5% sobre gastos) ......       5.415 €
                          TOTAL ...........       113.715 €

COSTE POR ALUMNO / MES

113.715 € / 20 alums. / 10 mensualidades = 568,57 €

Quizás, y según las fuentes de financiación con las que pueda contar el centro educativo (empresas, fundaciones, asociaciones, etc.), ese coste pueda disminuir, pero difícilmente podrá bajarse de los 400 € / alum, / mes.


¿Qué familias pueden hacer frente a ese coste? Con el concierto anterior, los centros eran deficitarios pero, con la fuentes de financiación citadas, podía darse una formación de calidad y hacer una importante aportación a la sociedad, formando a profesionales en las distintas especialidades formativas establecidas y facilitando a las familias que sus hijos pudiesen realizar el ciclo formativo elegido.

Parece ser que la Comunidad de Madrid piensa establecer becas de 200 €/alumno/mes ¿por qué de 200 € y no por el verdadero importe citado? ¿De nuevo estamos discriminando la opción educativa que una familia elija -pública vs iniciativa social-?

Es muy importante que la Comunidad tenga en cuenta que el retorno de la inversión que se realice en la FP irá a la propia sociedad: puestos de trabajo, competitividad ante los demás países, progreso, ingresos para conservar y mejorar las prestaciones sociales, etc.

Espero y deseo que todavía se pueda corregir esta medida y que las familias no sean de nuevo las primeras perjudicadas, principalmente las de menos recursos.

                            
                                                                                                                                                                                                       

sábado, 6 de abril de 2013

20. MODELO EDUCATIVO BASADO EN LA CAPACIDAD DE ELEGIR LIBREMENTE. UNA EXPERIENCIA EDUCATIVA


Por la actualidad que tiene la libertad de enseñanza -nunca dejó de ser actual- , me permito incluir en el blog la conferencia que pronuncié en la Casa de América de Madrid con motivo del II FORO IBEROAMÉRICA.

La Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, celebrada en Salamanca, pusieron de relieve en sus declaraciones y acuerdos la necesidad de colaborar para ayudar al desarrollo sostenible de los países y zonas más necesitadas. Entre otras declaraciones, se hace mención  en el punto 6 que “...se necesita, por tanto, realizar esfuerzos de fortalecimiento institucional, y diseñar e implementar políticas públicas de inclusión social, centradas en la educación y el derecho al  trabajo en condiciones de dignidad...”; y, para ello, en el apartado b de  acuerdos, se dice que se debe “impulsar en el seno de la comunidad iberoamericana, y en terceros países, los programas de canje de deuda por educación y otras inversiones sociales”

Y, efectivamente, la educación es uno de los pilares más necesarios para el desarrollo de un país, entendiendo por desarrollo el que las personas puedan desarrollar libremente todas su potencialidades y en condiciones de dignidad. Pero, por otro lado, la educación es uno de los pilares "más necesarios" si se quiere “adormecer” y “alienar” a un país para conseguir los objetivos del gobierno de turno; aunque venga disfrazada de desarrollo económico y de “bienestar social”.

Tanto si la educación es para las personas como para los intereses de un gobierno es necesario establecer un modelo educativo.

En mi opinión, un modelo educativo debe estar basado en la libertad para elegir. Son las personas, y no el Estado, los titulares del derecho a la educación. Difícilmente un modelo podrá estar basado en la libertad si no hay elección libre para elegirlo.

Es inadmisible que los gobiernos utilicen este bien como arma arrojadiza para sus intereses partidistas. La apuesta que supone un canje de deuda por educación es loable si verdaderamente las instituciones que colaboren con el gobierno de turno “dador” de educación son capaces de transmitir un modelo educativo basado en la libre elección, lo contrario sería colaborarar como línea de negocio para aumentar su cuenta de resultados o, lo que sería más lamentable aun, como  “mediadoras” de las ideas doctrinales del gobierno que le proporciona los recursos económicos.

No es fácil conseguir un modelo basado en “la libertad para elegir” y, como medio para hacerlo posible,  en la “pluralidad de centros educativos”; porque todo esto requiere una base muy sólida de democratización de la sociedad y confiar el gobierno de turno en la madurez de sus ciudadanos para elegir y/o crear el centro educativo, actuando únicamente como mediador para facilitar los recursos. Entiendo que los países que vayan a colaborar en el canje de esa deuda, deberían ser modelo de este “modelo basado en la libertad de elegir”. Y la referencia para saber si cumplen mínimamente con este paradigma es conocer los criterios que aplica para la elección de centro: ¿Lugar de residencia? ¿Situación social?... En un país conocido, de los posibles “dadores” de educación, llama la atención la idea de “reparto” de personas (principalmente de colectivos desfavorecidos: etnia gitana, emigrantes…) para “completar” las plazas ofertadas en los centros. ¿No pueden tener el mismo derecho que los demás a elegir centro?

En ese mismo país, en el borrador de Ley de educación que se debatió en su momento, en su disposición adicional vigésimo sexta decía:

“Con el fin de favorecer la igualdad de derechos y oportunidades y fomentar la igualdad efectiva entre hombres y mujeres, los centros que desarrollen el principio de coeducación en todas las etapas educativas, serán objeto de atención preferente y prioritaria en la aplicación de las previsiones recogidas en la presente Ley...”

Si me lo permiten, sería como redactar esa disposición, en lo referente al canje de deuda por educación, de la siguiente manera:

“Con el fin de favorecer la igualdad de derechos y oportunidades y fomentar la igualdad efectiva entre hombres y mujeres, a los países que se les canjee la deuda por educación que desarrollen el principio de coeducación en todas las etapas educativas, serán objeto de atención preferente y prioritaria en la aplicación de las previsiones recogidas en la Cumbre de Salamanca” ¿Es esto fomentar la libertad? ¿Es una imposición doctrinal? Decidan Uds. mismos la respuesta.

Lo importante de la Administración no es establecer las condiciones de acceso a un centro educativo o a otro, sino facilitar los medios para que se pueda atender los deseos de los ciudadanos que reclaman un determinado tipo de modelo educativo.

En este sentido, permítanme sugerirles que valoren este rico patrimonio de la persona: la libertad, entendiéndola no como justificación de mis actos (hacer lo que me dé la gana) si no como opción responsable de mis actuaciones hacia los demás y de respeto a otras opciones. Y no nos dejemos llevar de promesas de condonaciones a cambio de modelos educativos que lleven “tufillos” partidistas. Que se ayude a las zonas de los países que lo necesiten para que sus ciudadanos generen riqueza, pero con pluralidad de modelos para respetar la libertad de elección: pública, de iniciativa social, diferenciada, coeducativa...

Como aportación concreta para generar riqueza, permítanme presentarles brevemente la experiencia en Formación Profesional de un centro educativo:

La zona es Vallecas, un barrio de uno de los extrarradios de Madrid que hace 50 años podría ser muy parecida a las condiciones que presentan algunas zonas de países de Iberoamérica: baja cualificación profesional, pocos o nulos recursos económicos en las familias, alto índice de desempleo… Se trataba de llegar a estas familias para animarles a mejorar su situación. Se visitaba casa por casa (chabola por chabola y, en algunos casos, cuevas) para convencer a los padres de que era bueno que sus hijos se formasen (a los 8 años –o antes- estaban “buscándose la vida”: recogiendo carbonilla de los residuos que dejaba el ferrocarril, colillas de cigarrillos para hacer nuevos cigarros y revenderlos, vender agua en botijo, hacer recados…). Y a los padres se les animaba a que también ellos se formaran en un oficio (la mayoría eran peones en la construcción). De esta forma, las aulas eran ocupadas por la mañana por los hijos y por la tarde-noche por los padres.

Dos cuestiones se tenían claras:

1ª) Lo que ofrecía a sus alumnos y a sus familias –y que sigue ofreciendo-  es una educación completa atendiendo a los aspectos humano, espiritual, cívico, artístico, social, deportivo, y profesional; sin discriminación alguna por razones ideológicas, religiosas, sociales, económicas, de raza o de nacimiento. Basado en un modelo de educación diferenciada.

2ª) Los resultados tendrían que ser gratificantes para las familias: buenos resultados académicos para los hijos e inserción laboral cualificada para los padres.

Lo primero, se conseguiría personalizando la educación (cada alumno tenía un profesor-tutor cuya misión principal era motivarle y darle pautas para que él mismo superase las dificultades). Y lo segundo, siendo capaces de conseguir que los empleadores participasen en este proyecto para facilitar el equipamiento necesario para las prácticas en el centro (algunas veces en la propia empresa) y el ofrecimiento de puestos laborales. Hoy podemos decir que el modelo funcionó –y sigue funcionando-.

Son muchos los centros de Latinoamérica y de Europa que nos han visitado para incorporar este modelo en sus instituciones.

Entiendan lo anterior no como presunción –nada más lejos de mi intención- sino como muestra de una experiencia que funciona si funciona la libertad y ésta está puesta al servicio de los demás. Y, desde ahora mismo, me ofrezco a mis colegas latinos y españoles para que visiten este centro y para proporcionarles cuanto asesoramiento crean necesario.

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN.


Casa de América en Madrid

sábado, 2 de febrero de 2013

19. LA FORMACIÓN DEL DIRECTIVO

En este mundo vertiginoso en el que vivimos, a pesar de la crisis, parece que lo más importante es "hacer" y, sobre todo, conseguir los objetivos fijados por la alta dirección para que sean reflejados en la cuenta de resultados. Para ello, el directivo pasa de ser él mismo a ser una pieza importante de su organización: viajes, reuniones, comidas, entrevistas, informes, móvil, más móvil...

En toda esa frenética actividad, el directivo se olvida de sí mismo y, lo que es más grave, poco a poco, sin darse cuenta, descuida la afectividad y cariño a su familia. No tiene tiempo para formarse "humanamente" y, en cuanto a su perfil profesional, solamente se actualiza -y no siempre- en lo que es útil a su empresa.

¿Qué sucede cuando la empresa prescinde de sus servicios? Me he encontrado casos en que, por la dificultad de encontrar un nuevo empleo, estas personas han caído en la depresión e incluso han llegado a atentar contra su vida como ese director de una entidad bancaria destinado en París cuando le comunicaron el cierre de la misma y la imposibilidad de darle un nuevo destino por la reestructuración de personal que estaba llevando a cabo la entidad.

Probablemente conocerás a alguna persona en esa situación o hayas oído el comentario: "fíjate, con el buen puesto que tenía y ahora está en paro y no encuentra nada".

Lejos de mi intención exponer una situación catastrófica. Lo que pretendo es hacer ver -o al menos pensar- que el directivo no debe nunca olvidar su situación familiar y la actualización de su perfil profesional. Para ello, permíteme que enumere 10 preguntas para que conozcas más objetivamente cuál es tu situación actual -seguro que tú puedes aumentar ese número-:

1.   ¿Cuánto tiempo dedico a mi familia? Si estás casado y tienes hijos, piensa
       bien la respuesta.
2.   ¿Cómo trato a las personas que dependen de mí, o a los que me rodean?
3.   ¿Me importa mejorar en mis actitudes: ética, orden, terminar bien las cosas,
       lealtad...?
4.   ¿Me ven como una persona serenamente alegre o con el gesto serio y
       aburrido?
5.   ¿Pienso que no tengo tiempo para formarme?
6.   ¿Puedo enumerar más de tres métodos de mejora en la gestión directiva?
7.   ¿Estudio temas relacionados con mi perfil aunque no sean necesarios en mi
       trabajo actual?
8.   ¿Qué foros o revistas conozco en relación con mi perfil?
9.   ¿Estoy al tanto de las innovaciones y conozco la situación del mercado de
       trabajo?
10. ¿Estoy preparado para cambiar de empresa?

Si te has dado una respuesta satisfactoria: ¡enhorabuena! Pero si la respuesta no la consideras satisfactoria, has descubierto cuáles son las áreas de mejora para que puedas formarte en ellas, bien de manera autodidacta o bien buscando ayuda que te proporcione los medios para conseguirlo.